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案例：
    听完信息中心李岩关于阿强的汇报后，欧梦公司张总气得浑身发抖。虽然凭直觉他知道会是这么一个结果，但当事实摆在面前的时候，他还是不能接受。

    阿强是公司的老员工，六年前大学一毕业就到公司策划部工作。因为工作努力、有一定的能力，阿强得到了张总的赏识，从一个平面设计师一步步地晋升为策划部经理。三年前，年青的阿强患上了尿毒症，两个肾脏基本丧失功能，危及生命。阿强来自重庆农村，家境贫寒，为了他上大学，家里已负债累累，十几万元的治疗费用对阿强的家庭来说无疑是个天文数字。张总认为，公司经常参与慈善活动，为社会捐款捐物，现在公司的员工有难，更要帮助了。张总决定公司捐出2万元治疗费，并和董事长以个人名义各捐了1万元。张总还发动公司员工和当地的社会各界捐款，使捐款总额很快达到14万元。阿强得救了。病好之后，阿强重新回到公司上班，从事店面设计师的工作。一周前，公司出资十几万元为6对员工举行了集体婚礼，其中就有阿强夫妻两人。

    两个月前，张总看到竞争对手的“亚芳”公司的门店重新装修，感觉有些面熟。越看越象欧梦公司的门店。是亚芳学习了欧梦公司的门店设计？但许多细节都很相似，对手学得也太厉害了。张总忽然想起了亚芳的策划部经理就是两年前从自己公司离职的王绍军，王绍军和阿强的关系很好，是不是阿强帮亚芳做了店面设计？张总刚想到这一点，自己马上又否决了这个想法。公司帮了阿强这么大的忙，平时阿强也兢兢业业，他怎么可能做这种损害公司利益的事情呢？思来想去，张总还是决定找阿强谈一次话。张总询问阿强目前的工作，并旁敲侧击地提醒他不要做损害公司利益的事情。阿强当即表示公司这么帮他，他决不可能做出损害公司利益的事情来。张总心里感觉好受一些了，放心了。

    昨天，张总和一个朋友聊天时，得知阿强和王绍军来往密切，这让张总重新不安起来。他让信息中心主管李岩去调查此事，查一下阿强的对外传送文件的记录及电脑里保存的文件。

    李岩调查之后汇报说，在阿强的电脑里发现了亚芳公司的门店设计图。张总气得浑身发抖，立刻让人把阿强叫到办公室，当面质问此事。阿强承认亚芳公司的店面设计是自己做的。因为病愈后，还需要服用大量的药物，每月都有很大的开支，工资不足以支持生活。这时，王绍军找到他，要他帮忙设计门店，阿强就答应了，事后得到了一笔不少的报酬。

    张总几个月来的猜测得到了彻底的证实，血一下子涌了上来。他让阿强回去，立刻召集各部门经理开会，讨论此事。让张总感到吃惊的是部门经理们没有一个人赞同开除阿强，理由比潮水还多：当地企业的管理都很灵活，从来没有因为这样的事开除过员工；公司从未有如此严厉地处理过员工，会在员工中引起不良影响；阿强平时工作努力，确实需要钱，他这样做是情有可原的；两年前，社会各界为阿强捐款，现在为此事开除他，可能会给公司造成一些不良影响；马上就要放年假了，如果开除阿强，刚结婚的阿强肯定过不好年了，以前我们帮他，现在开除他，是害了他……

    张总此时犯难了，开除阿强，会造成一些不好的影响，并且显得不近人情；不开除阿强，也会在公司内部造成不好的影响。那他应该如何处理阿强呢？

    张总陷入了两难的境地。

    后记：这是我在客户处遇到的一个真实案例，如果您是张总，您怎么处理阿强事件呢？



     张总对阿强的行为的反应非常强烈，主要有两个原因，一个是因为阿强为了钱为欧梦的竞争对手亚芳工作，一个是自己以前那么贴心的帮助阿强，而阿强竟然这样“回报”自己。吃里扒外，恩将仇报，非常的不忠诚，是张总此时对阿强的评价。

    但阿强的不忠诚，欧梦和张总有没有责任呢？

     我们先来看看什么是员工忠诚。许多人认为员工忠诚就是员工热爱企业，永远为企业服务。今天你在企业服务，那是忠诚于企业，明天你要跳槽，立刻成了“叛徒”。中国历史上，那种誓死不事二主的大臣成了忠臣，名垂千古，而归附另一股势力的大臣则被称之为叛徒，一直被后代诟病。从一而终，忠贞不二成了许多企业检测员工忠诚度的标准。但当用这个标准去评判员工之后，发现没有了忠诚的员工。从经济学的角度来看，要求员工不跳槽，违背了市场资源配置的基本原则，是不现实的，更是行不通的，也是极端狭隘的，自私的。

    在现代企业中，所谓忠诚，并不是指员工永远不离职，指的是员工遵守规则，不损害企业的利益，不管他是在职，还是离职。从员工个人的角度来看，忠诚不是一种回报，也不仅仅是一种情感，而是一种素养，一种职业的素养。阿强为亚芳工作，间接损害了欧梦的企业利益，是一种不忠诚的行为，这个案例也说明了企业对员工的情感付出，并不一定得到想要的员工忠诚。

     那如何获得员工的忠诚呢？要获得员工的忠诚，建议从以下步骤实施。

     首先就是要明确企业对员工所要求的忠诚行为。员工为什么对企业不忠诚？一方面是因为不愿意对企业忠诚，另一方面就是因为员工不知道到底什么样的行为才是不忠诚的行为。忠诚不忠诚的界限有时并不清晰。同一种行为站在不同的立场，不同的人有不同的看法。公司认为是不忠诚的行为，员工可能并不认为不忠诚。这家公司认为不忠诚的行为，那家公司可能认为无所谓。联想认为把自己的薪酬告诉同事是不忠诚的，但有的公司薪酬公开，并不认为这是不忠诚的行为。案例中的阿强，虽然在欧梦已经工作了四年多，但公司并未明确宣布业余时间为竞争对手兼职是违反公司规定的不忠诚行为。所以，在利诱的情况下，轻易做出了决策。企业期望员工忠诚，就要划定忠诚的界限，让员工知道如何对待客户、合作伙伴、竞争对手、商业机密等。大多数跨国企业都有自己的《商业道德准则》，对员工的理念、行为规范有明确的规定。惠普对兼职就有明确的规定，允许员工兼职，但是不能因为兼职而影响惠普的工作，也不能帮助竞争对手。联想在《员职业操守准则里》规定了员工不得违反的天条：不得兼职、不利用工作之便谋取私利等。所以，不要相信员工的道德良知，因为每个人的道德水平是不一样的。如果企业希望员工有什么样的行为，就明确规定下来，来指导员工的行为。这就为营造忠诚的氛围奠定了坚实的基础。

      第二步就是要让员工正确理解企业的行为规范。在企业制度与员工行为之间必不可少的一环就是员工要正确理解企业的行为规范。许多企业在员工入职后，会将公司对员工的要求以协议的形式签订下来，如保密协议、同业禁止协议、员工守则、商业道德准则等。之后，通过培训、讨论及一些宣传措施让员工能正确理解公司的规则。培训是进行忠诚教育重要的一环，可以起到加深员工理解的作用。并且，通过培训，也可以让员工认识到遵守这些约定，对员工的成长是有利的，而违反约定，可能要付出惨重的代价。比如，出卖公司商业机密短期内可以得到经济利益，但当行为败露后，没有企业愿意雇用这样的员工，员工为了生存，甚至要隐性埋名，远走他乡。对一些界限还不清晰的行为，或者未有规定的行为，可以由员工参与讨论，最终达成共识，再形成制度，这就比单方面由公司的硬性规定的可执行性强了许多。这样，就在员工心里设立了一道坚实的防线。
同时，公司也要有一些制度措施来约束员工的行为，以使减少员工对企业不忠诚行为的可能性。让员工少在河边走，湿鞋的可能性就降低许多。比如，为了保证采购不向供应商收取商业贿赂，沃尔玛规定采购不得与供应商面对面交流，并按时调换采购的工作岗位；为了避免员工徇私，联想规定，当员工遇到与自己的家人和亲属相关的工作时，要主动回避。这样，就从外部为员工的忠诚增加了一道保障。
第四步，要坚决彻底地按制度与法律对待员工的不忠诚行为。当员工违背了约定，对企业不忠诚，要坚决彻底的予以处理。该罚的罚，该开除的开除，甚至诉诸法律。惠普刚到中国的时候，仅仅因为员工虚报费用，每年就要开除五、六十名员工。2005年，惠普因此和员工对簿公堂，最终赢得了胜利。面对不忠诚行为，所有的仁慈都是姑息，是纵容，对其他员工的心理防线会造成毁坏性的影响。所以，我不赞成张总姑息阿强的行为，草草处理了事，虽然欧梦本身也有责任。张总应该开除阿强，并将事件在企业内部传播，以示警戒。

不过，最重要还不是要惩办不忠诚的员工，而是企业也要忠诚于员工，遵照国家法规、公司制度及与员工的约定来对待员工。员工有不忠诚的行为，除了不知之外，就是不愿。而不愿里面，又有不小的部分是因为以不忠诚“回报”企业。企业对员工不忠诚，破坏规则，员工也会不遵守约定，对企业不忠诚。绝大多数人会以对待他的方式来对待对方。不少企业为了不赔偿被裁的员工，故意采用调岗、降薪等手段来迫使员工离职；有的企业想方设法克扣员工的工资；有的企业不为员工提供最基本的社会保险等保障。这样的企业要想获得员工的忠诚是非常困难的。守信重诺，遵守法规，在企业内部创造一个忠诚的氛围，员工浸淫其中，遵守规则慢慢成了他的职业素养，对企业忠诚的可能性就会越来越高。

许多管理专家，特别是人力资源管理专家认为，员工的忠诚是很难培养的，所以要招聘那些具有忠诚品格的员工。招聘固然是重要的，但营造一个忠诚企业、忠诚于职业的环境更重要。环境对人有时具有决定性的影响。同一个人在中餐馆吃饭时可能高声喧哗，到了咖啡馆却轻声细语。那些不因环境变化，不因外界因素而改变行为的人，是圣人，也有，但非常少见，即使能招到，招聘成本也非常得高，数量也不能满足企业的需要。绝大多数人不是圣人，而是根据环境和受到的待遇而改变行为的普通人，所以，营造一个忠诚的氛围，让忠诚变成员工的职业素养，则忠良之人可期，诚信之为可至。